Capítulo 17

Conocimiento del consumidor

El objetivo de este capítulo es describir algunos mecanismos de identificación de los requerimientos de los clientes de una organización, en relación con los servicios, o productos que ella promete proporcionarles.

La pertenencia de las organizaciones a lo largo del tiempo depende en gran medida de como satisfacen las preferencias de los clientes. Al respecto, conviene tener en cuenta los modelos de calidad total que la American Society for Quality control (ASQC) propone como las estrategias más adecuadas para garantizar dicha  subsistencia a lo largo del tiempo, ya que por medio de ellas se logran un acercamiento estrecho con los clientes y su lealtad a las marcas e instituciones. La administración de la calidad total ha adquirido varios significados, de los cuales podemos concluir que se trata de una forma de administrar que permite alcanzar la satisfacción de los clientes y que se basa en la participación de todos los miembros de la organización, a fin de mejorar los procesos, los productos, los servicios y la cultura de trabajo. En relación con el conocimiento de los clientes, exponemos a continuación los pasos que deben seguirse:

·         Identificación

·         Conocerlos a fondo

·         Satisfacer sus expectativas y si es posible, superarlas

·         Verificar su satisfacción

De hecho, la identificación de los clientes requiere de apertura y disposición para prestar servicio y escuchar las quejas, sugerencias y felicitaciones. La relevancia de la identificación de los clientes radica en la optimización de energía y recursos para satisfacerlos. En principio, existe un acuerdo universal de que hay dos clases de clientes: los internos a la institución misma y los externos. Se entiende por clientes internos a todas aquellas personas o departamentos de la misma organización que utilizan nuestro producto, información y servicio, como un insumo para generar los suyos propios. Por su parte, los clientes externos son las personas o instituciones que, sin ser parte de la organización que los provee, usan nuestros servicios, productos o información, sin importar si los emplean como insumos para continuar su transformación o si son los destinatarios finales de los mismos. Una vez de identificado quien es el cliente, conviene trabajar en conocerlo a fondo. Cuanta más y de mejor calidad sea la información que tengamos sobre él y sus expectativas  en relación con nuestro producto o servicio, más sencillo será orientar nuestras acciones para satisfacerlo. De esta forma, aumentamos nuestras ventajas competitivas y la probabilidad de lograr éxito como organización a corto y largo plazo.

Solo para efectos de clasificación, podemos distinguir entre diversos tipos de clientes:

·         Volcánico

·         Afirmativo

·         Bromista

·         Hablador

·         Orgulloso

·         Silencioso

El cliente volcánico es impulsivo, no disimula su enojo y lo manifiesta quizá, con gritos o incluso frases agresivas, le gusta que le hablen directo y sin rodeos y rara vez pasa de las palabras a los hechos. Aunque sus expresiones de enojo son de autodefensa, ya que lo que trata es de ser escuchado y comprendido.  Es preciso tratar con paciencia a una persona enojada y que se sienta que tiene la razón. El afirmativo es el cliente que no contradice, dice que si a todo o por lo menos no niega nuestros argumentos, pero no nos compra al momento de la cierre de la venta. Es difícil conocer su verdadera opinión, rehúye las discusiones, prefiere no entrar en conflicto y por eso asiente a los argumentos, no conviene acosarlo porque se cierra más en sí mismo.  El cliente bromista es aquel cuya actitud carece de formalidad y enfrenta al vendedor mediante chistes o frases humorísticos; usa la ironía o la broma para evitar la compra. Es agradable y sabe que por su simpatía se le puede perdonar muchas cosas. Si encuentra alguien más hábil  para las bromas le da miedo ser derrotado y entonces si queda atrapado por el vendedor. Se le debe tratar con el mismo desenfado con que él nos trata.  El cliente de tipo hablador simplemente no se calla. Sus palabrerías sirven como un escudo que lo protege de los argumentos de los vendedores, pero, sobre todo, tiene necesidad de ser escuchado por alguien. Al momento de conocerlo se le debe escuchar un rato.  El cliente orgulloso hay que alabarlo, pues le gusta el elogio de la gente, en cualquier aspecto. Es una persona segura de sí misma que gusta de ver a los demás, en cierto modo, en inferioridad de condiciones. No suele aceptar los errores, ni que otra persona se muestre superior a él. Hay que alabarle y usar la argumentación para hacerle ver que él y nosotros tenemos el mismo punto de vista. El cliente silencioso no habla, solo hasta el final y generalmente es para decir “no”, al igual que en el caso del cliente afirmativo, no es fácil leer su mente. Su silencio muestra del recelo a ser convencido o quizá, de inseguridad. Nunca se le debe abordar abiertamente.

La alternativa de la categorización de clientes, si bien es económica y nos permite adentrarnos de manera superficial en algunos rasgos psicológicos.

Mercadotecnia y psicología organizacional  

Básicamente existen dos aspectos en que la mercadotecnia y la psicología organizacional coinciden: a) la llamada mercadotecnia interna, es decir, la que se refiere a la que la organización realiza en el interior de sí misma y su principal objetivo son sus integrantes. B) la forma en que existe una influencia mutua entre acciones de mercadotecnia y hábitos de consumo de los clientes. Todos los estudios de la mercadotecnia tienen como propósito crear vínculos entre los productos y los servicios, entre las marcas, las compañías y los consumidores.

Se presentan las 5 principales fuentes de insatisfacción de los clientes, a las cuales le llamaron brechas, en el caso de la brecha 5 si un cliente espera que el servicio que va a recibir sea determinado manera y con ciertos estándares de calidad, y lo que recibe no corresponde a sus expectativas, entonces surge la insatisfacción. De la misma forma puede ser analizadas las otras 4 brechas: 1) las expectativas del cliente, 2) un servicio de calidad, 3) el grado en que tales especificaciones son cumplidas en el momento de la entrega y 4) características de su servicio.

La manera de garantizar que un servicio sea de alta calidad consiste en llevar esas 5 brechas a su mínima expresión,  tratando de acercarse en lo posible para cumplir con lo que el cliente espera.  

Capacitación y entrenamiento

Desarrollo de personas

Los procesos de desarrollo de personas se relacionan estrechamente con la educación. Todo el modelo de formación, capacitación, educación, entrenamiento y desarrollo debe garantizar al ser humano la oportunidad de ser lo que puede ser a partir de sus propias potencialidades, sean innatas o adquiridas. Desarrollar personas significa darles la formación básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamientos, y les permita ser más eficaces en lo que hacen. Muchas veces las empresas fracasan y  reflejan que la culpa de todo son las ventas; cuando en realidad podemos responder lo siguiente: ¿Quién es el encargado de las ventas?

Entrenamiento

Las Ideas que exigen una transformación organizativa importante para tener éxito suelen pasar inevitablemente por la transformación de las personas de la organización. En una organización  es importante hablar sobre nuestro personal,  el cual es igual o más importante que nuestros clientes, los trabajadores deben estar constantemente motivados para que la atención al cliente sea jovial y respetuosa. El entrenamiento mejora frecuentemente las cualidades de los trabajadores e incrementa su motivación, esto a su vez, trae a una mayor productividad y un mayor incremento en la rentabilidad y en la actualidad el entrenamiento de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo; es la manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organización y al cliente. Se debe pasar por un proceso de entrenamiento:

·         Diagnostico

Es el inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer, pueden ser pasadas, presentes o futuras

·         Diseño

Es la elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticas

·         Implementación

Aplicación y conducción del programa de entrenamiento

·         Evaluación

Verificación de los resultados del entrenamiento

Las cuatros etapas del entrenamiento incluyen, el diagnóstico de la situación, la elección de la estrategia para encontrar la solución, la implementación de la acción y la evaluación y control de los resultados de las acciones de entrenamiento. Los beneficios que se obtienen del entrenamiento y el desarrollo sistemáticos del personal son: Brindar a la organización las capacidades y la habilidad que ésta necesita para lograr sus objetivos estratégicos, acortar el tiempo de aprendizaje de tal forma que los nuevos reclutas alcancen el nivel de desempeño del trabajador experimentado y eficiente, tan rápida y económicamente como sea posible, mejorar la eficiencia y la efectividad de los empleados ya existentes, ayudar a la gente a desarrollar sus habilidades naturales, de tal forma que la compañía pueda satisfacer sus requerimientos futuros de recursos humanos en términos tanto de calidad como de cantidad, desde dentro de la organización, el programa de entrenamiento debe tomarse como una inversión.  el inventario de necesidades de entrenamiento se puede realizar en tres niveles de análisis; el análisis organizacional, que es a partir de la organización, se verifican los aspectos de la misión, visión y los objetivos estratégicos que deben atender el entrenamiento; análisis de los recursos humanos, determina cuales son los comportamientos, las actitudes y los conocimientos y las competencias necesarios para que las personas contribuyan; análisis de la estructura de cargo, a partir de los examen de los requisitos y especificaciones se determina cuáles son las habilidades, destrezas y competencias que las personas deberán desarrollar; y el análisis del entrenamiento, a partir de los objetivos y metas que se deberán utilizar como criterio para evaluar la eficiencia y la eficacia del programa de entrenamiento.

El proceso de entrenamiento representa para la organización y para el desarrollo gerencial una actividad costosa, que solo se puede considerar como inversión cuando se lleva a cabo de forma idónea. De lo contrario, será un engaño y pasará lo que ha ocurrido con muchos esfuerzos en este campo que han comenzado sin ninguna razón, continua sin ningún propósito y termina sin ningún resultado efectivo a la empresa.

Conclusión

El desarrollo de recursos humanos estimula a lograr una mejor calidad, eficiencia y productividad en las empresas y a la vez fomenta el más alto compromiso en el personal, y sobre todo en el desarrollo gerencial. El entrenamiento  debe permitir el desarrollo del capital humano al mismo tiempo que a la organización.

 El entrenamiento es tan importante como la selección, ambas actividades se complementan entre sí, si no se realiza una, la otra no tendrá éxito, ya que al seleccionar un empleado debe de comprobarse que el individuo contratado tenga la suficiente inteligencia y aptitudes, así como la actitud adecuada para ejercer un cargo; la empresa una vez que contrata una persona tiene la obligación de adiestrarlo en las destrezas y los conocimientos indispensables para que cumpla bien su trabajo.

Es importante que una compañía determine que personas serán las encargadas de difundir dichos valores a los empleados y convertir las palabras en acciones para el bienestar global de la empresa. Para finalizar el adiestramiento dentro de una empresa debe ser continua, ya que día a día se van creando nuevos retos y oportunidades que no deben pasarse por alto y que harán que una compañía sea mejor y promueva el desarrollo gerencial explotando todas sus habilidades, encarnadas en cada miembro de la organización.

Atracción y selección de personal en la organización

Atracción del personal hacia la empresa

El éxito de una buena atracción de personal depende de una buena selección de los candidatos en una organización, donde se pretende escoger a los mejores colaboradores enriquecidos con creatividad, habilidades y conocimientos. Es la búsqueda constante de personal altamente capacitado para ocupar un puesto en un determinado tiempo. Genera una serie de sistemas de información para conocer detalles sobre el conocimiento y la capacidad de cada individuo que forma parte de esa estructura organizacional

Subproceso de atracción de personal consiste, valga la redundancia; en atraer a los mejores candidatos a nuestra organización; personas competentes. Las personas siempre han sido esenciales para las organizaciones, pero su importancia estratégica está en aumento en las industrias actuales cuyo desarrollo se basa en el conocimiento. Consiste en diversos procedimientos consecutivos para un reclutamiento de personal que son: vacante, requisición, perfil del puesto, presolicitud, solicitud, entrevista inicial, exámenes psicométricos, exámenes de aptitudes, entrevista especializada, examen médico, estudio socioeconómico, contratación y la inclusión en la nómina.

De los exámenes psicométricos hay que tomar únicamente las aptitudes y señas que se reporten en las pruebas para medir eficiencia, por el lado de las entrevistas medir la rentabilidad y seguridad del candidato para determinar su capacidad sin asumir su completo talento. En cuanto a la visión, la misión y la filosofía de la organización, es muy importante que desde la contratación se elija a las personas cuyos valores personales y su comportamiento en los empleos y en las organizaciones previas haya sido lo más parecido posible a los planteados en nuestra propia institución.

Los candidatos son llamados por el interés de la vacante que surgió, a través del subproceso de selección los candidatos se ven en un dilema en el que se ponen a prueba a sí mismos, lo que por consecuencia resulta como desarrollo personal. Por eso dentro de su desarrollo personal que se verá en práctica y en constante aprendizaje dentro de la organización, la atracción del personal juega un papel importante en el desarrollo personal del colaborador.

Ciclos de trabajo:

·         El vacante: se presentaba como aquel puesto disponible para ocuparse dentro de la organización que surge a través de la transferencia, partida, ascenso o baja de un trabajador por el cual aspiraba los posibles candidatos

·         Requisición: es el documento por el cual se solicita que una vacante se cubierta. Por medio de la requisición se evidencia el puesto que fue desocupado con los respectivos datos, y que debería ser cubierto por un posible candidato.

·         Perfil del puesto: se elabora generalmente antes de que se cubra la vacante, en ella se hacen saber los atributos adecuados y necesarios para cubrir el puesto

·         Reclutamiento: implica hacer llegar a las personas más calificadas a las puertas de la organización a través de los medios necesarios y del personal que recluta.

Un buen reclutamiento es de hecho una preselección

·         Presolicitud: comúnmente es la parte del proceso de atracción en la que hay un pre eliminar de candidato antes de pasar a la solicitud. Algunas empresas prefieren omitir este paso del proceso.

·         Solicitud: es el documento que el candidato deberá llenar solamente una vez que se haya comprobado que posee las características requeridas por parte de la organización y que se deberán entregar para considerarles un candidato

Es importante que incorporemos todos los datos que resultan adecuados para identificar la historia del candidato, pero especialmente, para contar con hechos precisos sobre sus empleos anteriores, de las instituciones educativas a las que asistió y de los datos personales y familiares del mismo

·         Entrevista inicial: En la entrevista inicial se deben comprobar y asegurar los datos del candidato y la revisión de su curriculum vitae así como su corroboración.

Esto es realizado por el departamento de reclutamiento y de selección o por las personas que desempeñan esa función. Se debe profundizar el aspecto general del candidato, lugares en donde trabajo anteriormente, familiares, cursos de estudios.

·         Examen médico: el examen médico son todas aquellas pruebas de salud y estado físico del candidato al puesto que son necesarias para continuar con el subproceso de atracción.

·         Estudio socioeconómico: Nos sirve para conocer los datos económicos y de calidad de vida del individuo quien solicita el puesto dentro de la organización

·         Contratación: uno de los últimos pasos del subproceso, la contratación es el paso que culmina la obtención de la vacante para un candidato.

·         Inclusión en la nómina: en este paso se le registra al nuevo trabajador el sueldo acordado para que sea acreedor de un salario en el tiempo determinado que la empresa use para pagar a sus trabajadores.

Los profesionales de la selección de personal deben mantener un apego estricto a las normas de confiabilidad a todo momento.

El proceso de reclutamiento y selección actual es lento y engorroso tanto para el analista de personal como para los candidatos, esto debido que el proceso en referencia muestra desorganización en la ejecución de los procesos, en tal sentido se pide la revisión del mismo y la aplicación en orden lógico y organización de todos los pasos a seguir para la captación de personal.

Conclusión

Las empresas que se deciden a seleccionar talento, son las que tienen resultados, hay que dejar que la gente destaque, se proyecte y ofrecer un espacio para su desarrollo profesional que ponga en práctica sus habilidades para obtener mejores contribuciones que permitan alcanzar los objetivos propuestos. La formación constante de los empleados constituye también otro de los desafíos en los cuales se tienen que enfocar las empresas, por el dinamismo económico y la velocidad con que avanzan los mercados y la tecnología.

Gestionar al talento humano de una empresa ayuda al mejoramiento del clima organizacional, al incremento de la motivación, participación de los empleados y a que haya una mayor productividad. Es un proceso en el que se benefician tanto la empresa como los recursos humanos porque todos trabajan armoniosamente para alcanzar sus logros colectivos e individuales. El talento, factor clave de la economía empresarial, atraer y retener profesionales constituye actualmente el principal desafío empresarial.

Retención del personal

Retención del personal hacia la empresa

La retención y el desarrollo del personal de una empresa son parte de un mismo subproceso. El proceso relacionado con el desarrollo de las personas consta básicamente de dos subprocesos. La retención y el desarrollo de los integrantes de una organización son dos elementos que interactúan íntimamente cuando las cosas funcionan de manera adecuada.

Desarrollo de las personas

Podemos decir que las personas dentro de una organización disponemos de las siguientes alternativas de desarrollo:

1.    Desarrollo en el propio puesto, lo que se puede lograr en una capacitación profunda o amplia sobre nuestros roles y funciones.

2.    Desarrollo orientado a otros puestos, tanto en líneas directas ascendentes (ocupando el lugar del jefe) como ascendentes a otras áreas (ocupar el lugar de algún par del jefe) o en líneas horizontal (ocupar el lugar de pares del puesto actual)

3.    Desarrollo como este social (cultural, recreación, deporte, sindicalismo)

4.    Desarrollo como una persona, lo que se logra fundamentalmente mediante una educación formal, no formal e informal.

La capacitación básica de cada puesto comienza con la selección de las personas más idóneas para ocuparlo, conforme al perfil de reclutamiento y selección, inmediatamente antes y después de que ocupe el puesto, la persona deberá pasar por un periodo de entrenamiento para el mismo, con el fin de dotarla de los conocimientos y habilidades necesario para el desempeño de los roles que se esperan de ella en su nuevo cargo, una vez preparada la persona ocupa el puesto en cuestión, a partir de ese momento y en un plazo no mayor de dos años, la persona deberá participar en todos los eventos de la capacitación que le faciliten convertirse en un experto en su propio puesto, la evaluación del desempeño semestral ayuda a aclarar cuáles son las áreas  en las que la persona no está aun satisfactoriamente entrenada, y contribuye a programar de nuevo su participación en cursos de capacitación y de acuerdo con los planes de crecimiento y con las redes de ascenso de la organización previamente diseñados  para el puesto y para la estructura general, se invita a los interesados y a su jefes a participar en el diseño de sus planes de carrera, a fin de lograr la preparación necesaria, acorde con su potencial para ocupar otro puestos, los proyectos especiales de la organización puede generar acciones temporales y específicas de capacitación; a lo largo de todo el proceso existen varios momentos de evaluación, los cuales son también oportunidades de obtener una actualización de la detección de necesidades de capacitación.

El desarrollo comienza antes de contratar a la persona. Esto es, deben diseñarse los mecanismos necesarios para que, cuando la entrevista a los candidatos alguien nos pregunte si existen posibilidades de desarrollo en la organización, tengamos la certeza de contestar con precisión que puede esperar al respecto.

Detección de necesidades de capacitación.

El desarrollo de una persona empieza desde el momento en que se elige como nuevo ocupante de un puesto. En este momento, los resultados de las evaluaciones y apreciaciones que hayan obtenido quienes se sometieron a las pruebas psicométricas o de habilidades y quienes hayan participado en las entrevistas, deben tomarse en cuenta como una detección de necesidades inicial para planear la capacitación del nuevo empleado. La primera necesidad surge evidentemente en el caso de que la persona provenga del exterior de la empresa, es decir, que ya no esté ocupando el puesto en virtud de una promoción o transferencia. En estas circunstancias, es primordial proporcionarle una inducción institucional adecuada sobre las características historia, organizacional,  objetivos y además aspectos relevantes de la empresa.

Objetivos

Al definir los objetivos de la capacitación debemos considerar tres puntos de llegada:

1.    Los resultados deseados que esperamos ver en la organización como producto del programa de capacitación

2.    Las conductas que deberán ser apoyadas y ejemplificadas por los directivos, gerentes y supervisores

3.    Los conocimientos, habilidades y actitudes que esperamos que los participantes desarrollen como resultado de nuestra acción capacitadora

La determinación de los objetivos de la capacitación requiere de especial cuidado en la especificación de las acciones que se esperan observar como resultado de la misma, y de las condiciones en que deben presentarse dichas conductas. Las conductas deben ser preferentemente de naturaleza observable.

Los contenidos para la capacitación han de ser: a) una respuesta a las necesidades detectadas, b) un apoyo significativo para que la organización logre los resultados esperados. Si alguno de estos elementos está ausente, la determinación habrá sido equivocada.

Al momento de programar la capacitación, debemos tomar en cuenta tres elementos fundamentales:

·         Que el programa sea acorde con los horarios, disposición y preferencias de los participantes

·         Que vaya de acuerdo también con la manera como sus jefes organizan el trabajo y con la visión que ellos poseen de las prioridades para el entrenamiento de su personal

·         Que se realice en los momentos en que se presenten las mejores condiciones para aprender en relación con los horarios y el momento del día en que los participantes estén descansando, relajados y con mayor disposición al aprendizaje

Para la capacitación del personal de cualquier organización, es preferible lograr un equilibrio entre la visión profunda de la cultura, estilo y procesos internos que puedan tener los instructores desarrollados internamente y el enriquecimiento de las nuevas visiones y experiencias de instructores externos puedan ofrecerle. Una manera de recompensar el buen desempeño de una persona es ofrecerle compartir sus conocimientos y experiencias con sus demás compañeros de la organización. Es común que se desee evaluar la capacitación con tres propósitos: 1) justificar la existencia del departamento, 2) decidir sobre la continuidad del programa, y 3) mejorar futuros programas de entrenamiento.

La capacitación es indudablemente el medio más empleado en las organizaciones para propiciar el crecimiento y desarrollo de sus integrantes. Sin embargo, no es el único ni el más poderoso. Otros de los apoyos importantes para favorecer el desarrollo de los individuos es la información, la participación, y comunicación repercute positivamente en la toma de decisiones, adaptación,  y la creación de nuevas alternativas.

Otra manera de favorecer la retención del personal es mediante el desarrollo de sistema de reconocimiento que permiten sus sugerencias y aportaciones. Frecuentemente se piensa en los buenos salarios como una de las maneras de atraer y retener a las personas valiosas en una organización; esto es parcialmente cierto. La compensación es uno de los factores que se pueden ser empleados como un medio para mejorar la competitividad organizacional y como una estrategia de atracción de personal talentoso en algunas empresas mexicanas. Uno de los factores que más se cuidan en la compensación de la fuerza laboral es la equidad interna; eso se refiere al hecho de que trabajos iguales requieren ser retribuidos económicamente con igual salario.  

  

Diseño organizacional y valuación de puestos

Desarrollo estructural de la organización

El desempeño de las personas en su trabajo depende de condiciones sistemáticas, ya que el diseño estructural de una organización tiene repercusiones verdaderamente importantes, tanto en los estados de ánimo de los miembros de la misma, como en la manera en que interactuamos, apoyándose o confrontándose. La autoestima es lo que permite a cada quien arriesgar lo necesario para actuar en su puesto de manera distintiva y emprender modificaciones a esos sistemas, procesos y procedimientos que a su vez influirán fuertemente en el desempeño de quienes se rijan por ellos.

Para diseñar estructuralmente una organización debemos partir de la estrategia del negocio que deseamos desarrollar a futuro. El diseño consiste las áreas y los niveles que deberán componentes, así como la manera en que se establecerán los roles y puestos en general y las formas en que estos serán evaluados.

Estructura y estrategia de negocio

El diseño de las estructuras debe estar en concordancia con la estrategia general del negocio y con la manera en que se desea administrar los recursos humanos.

Las áreas que componen comúnmente una organización están en función de los procesos de trabajo esenciales que deben desempeñar. Los procesos fundamentales que rigen el diseño estructural por áreas son:

·         La producción o transformación de materiales

·         La comercialización de sus productos y servicios

·         La investigación y el desarrollo de nuevos productos y servicios

·         El financiamiento

·         El desarrollo de la organización

·         El desarrollo del personal que integra la empresa.

Dentro del proceso de desarrollo de la organización, el subproceso de desarrollo de las estructuras impulsa el crecimiento de las diferentes funciones, articula entre sí las áreas y optimiza el trabajo que en ellas se realiza. Cuando se desea impulsar una función específica dentro de una institución, lo más recomendable es crear un elemento estructural. Esto se puede realizar de tres formas:

1.    Tradicionalmente, creando departamentos completos encargados de un rol, como las que manejan un área de contabilidad o los departamentos de calidad

2.    Asignando la función a una sola persona, o a dos, con un alto nivel jerárquico, para que puedan utilizar los recursos de cualquier departamento; así operan muchas de las áreas de desarrollo organizacional

3.    Crenado equipos temporales para proyectos claramente definidos, al estilo de los círculos de calidad y de los equipos de acción correctiva que han estado de moda en muchas organizaciones

 Desde punto de vista psicológico, lo conveniente es que las estructuras faciliten la mayor participación de cada uno de los integrantes de la organización. Por ello, la opción más recomendable es la tercera ya mencionada.

Los tipos de estructuras

El desarrollo estructural contribuye de estas maneras a la articulación de los diferentes elementos organizacionales:

1.    Permitiendo que se establezcan líneas de interacción, mediante dependencias directas y dependencias indirectas (staff)

2.    Creando comités o equipos interdisciplinarios formales y permanentes cuya influencia afecte a varios departamentos

3.    Formando estructuras de tipo matricial

Las tres propuestas mencionadas benefician el clima organizacional en cualquier institución, ya que son formas de propiciar que los grupos de trabajo adquieran las características de los equipos de alto rendimiento. En las estructuras, las líneas de dependencia directa muestran con precisión los puestos cuyos ocupantes son jefes de los ocupantes de otros puestos.

Los niveles organizacionales

La totalidad de la estructura consta generalmente de tres niveles:

1.    Operativo

2.    Gerencial

3.    Directivo

Se desarrolla una amplia labor de capacitación y delegación de autoridad en el nivel operativo, para suprimir la supervisión. Los grupos son habilitados como equipos autogestivas, es decir, capaces de dirigirse y administrarse por sí mismos. El rol gerencial se caracteriza, por establecer contacto y desarrollar empatía entre las personas, en confrontar y retar a las personas como estrategia de motivación. Los directivos tienen como responsabilidad la supervisión general de los sistemas de trabajo, para identificar cualquier aspecto que entorpezca la labor de sus operativos o gerentes y tomar decisiones que permitan allanarles el camino, así como contar con todos los recursos necesarios para el desempeño adecuado de sus labores.

La distribución de roles en la estructuras

El diseño de las estructuras debe contemplar también la repartición de los roles. Es posible considerar que en una organización existen cuatro roles fundamentales (Adizés): productor, administrador, creativo e integrador.

·         El rol del productor se refiere fundamentalmente al papel que deben desempeñar muchos puestos de la organización para conseguir rápidamente los resultados esperados, sin importar las dificultades que deban enfrentar.

·         El administrador es quien debe mantener los controles en la organización, se encarga de llevar los registros y memorias, así como de implementar  los procedimientos y procurar su cumplimiento

·         El papel creativo, es responsable de la búsqueda de nuevas alternativas o de la innovación. Le corresponden puestos de investigación y desarrollo.

·         Los puestos con papel de integradores tienen como principal propósito atender a las personas que conforman a la organización, procurando que se integre a la misma, formen equipos de trabajo, etc.

Otro factor importante que debe tomarse en cuenta en el diseño de estructuras es la madurez organizacional de la empresa. La madurez de una institución depende de la manera en que logre conjuntar flexibilidad y una tendencia a establecer controles y mecanismos de normatividad. Las estructuras deben  estar diseñadas principalmente para apoyar el tipo de decisiones productivas. Esto se logra, en algunos casos, estableciendo áreas pequeñas, con alta capacidad de reorganización y privilegiando la existencia de comités interdisciplinarios que establezcan los parámetros de operación y resuelvan rápidamente los aspectos aun definidos.

La madurez se distingue por un adecuado equilibrio en la estructura, donde se siguen manteniendo pocos niveles, flexibilidad en los cambios, departamentos pequeños y orientados en la innovación en diferentes campos, reglas y procedimientos claros, concretos y suficientes.

Puestos en un estructura

Los puestos en las estructuras organizacionales se definen en función de las cargas de trabajo, en los niveles de automatización y el grado de especialización que se desea que se mantenga entre sí. Solicitar y preparar a una persona para varias funciones debe llevar consigo necesariamente una mejor retribución económica. El proceso con que se debe definir el número de puestos que integrarán  una estructura es la siguiente:

·         Analizar la visión y misión del negocio

·         Explicar el plan estratégico

·         Identificar el sistema de trabajo y los procesos y subprocesos que se pretende afectar en cada área

·         Elaborar los flujos de operación, política, procedimientos y roles

·         Determinar las áreas y niveles que deben conformar la estructura

·         Determinar el número de puestos y las funciones específicas de cada uno de ellos.

En la administración tradicional se emplea las descripciones de puestos como una herramienta de definición de lo que se espera de una persona que es contratada para realizar determinada función. Las descripciones de puestos suelen elaborarse mediante entrevistas con los ocupantes de los puestos a describir, sus jefes directos y los clientes del mismo. Las entrevistas son completamente con observaciones sobre la manera como se realiza el trabajo en este puesto. Las descripciones de puestos traen varios beneficios, como facilitar clara asignación de funciones, servir de guía en los diagnósticos de necesidades de capacitación, facilitar la mejor elaboración de los perfiles de reclutamiento, facilitar la evaluación del desempeño y revisar la coherencia de los sistemas de trabajo.

Según un artículo de Pliego y Juárez Hernández, el método de valuación de puestos constituye una base, tanto para promover el clima de equidad interna en la compensación del personal, como para lograr precisión y confiabilidad en las prácticas de remuneración a los empleados, frente al mercado en que compite la empresa y en virtud del talento humano. Valuar el puesto consiste en identificar las características de las tareas que se exigen al mismo y determinar cuánto es el pago que corresponde a ellas.

Diferencias individuales

El capital humano – diferencias individuales

Las organizaciones no existen sin personas, a pesar de todos los recursos se necesitan las personas.

 Los recursos humanos, también denominados talentos, son el elemento fundamental en cualquier organización. Ya que se cataloga a las personas como una herramienta o elemento sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en adelante se utilizará el término talento humano. Tratar a las personas como recursos organizacionales es desperdiciar el talento, las aptitudes  y la mente productiva.

La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas, empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales

El comportamiento personal es un aspecto importante en las organizaciones, de las cuales se caracterizan por diferencias individuales y de personalidad, la gente tiene muchas cosas en común como por ejemplo;  el lenguaje, la motivación y la comunicación; sin embargo son diferentes en la manera de pensar, actuar y sentir. Las personas son diferentes entre sí.  El comportamiento de las personas en las organizaciones, no depende solo de las características individuales, sino también de las organizacionales; las personas tienen capacidades diferentes, necesidades diferentes, las personas reaccionan en forma emocional; el comportamiento y las aptitudes  dependen de cada persona  y el entorno en el cual se desempeñan. Las empresas que buscan el éxito deben tratar de capitalizar todas las diferencias individuales del personal para aumentar la competitividad. Cada persona es única y cada grupo es único; las organizaciones que quieren ser competitivas tendrán que buscar por todas partes los talentos mejor capacitados. El capital humano es una cuestión de contenidos (talentos, aptitudes) y contexto (diseño y cultura). En realidad es importante que la persona cuente no sólo con la personalidad ideal para cierto trabajo, sino que también debe de tener las habilidades para realizarlo.

Diferencias individuales en aptitudes

Las diferencias individuales son el conjunto de características o rasgos que diferencian a una persona de las demás. Existen unas causas innatas, que vienen determinadas por nuestra naturaleza y nuestra realidad genética, que conforman, en cierta medida, lo que llamamos el carácter, el temperamento, la personalidad de cada individuo, además de las aptitudes físicas, las personas se diferencian por sus aptitudes mentales o intelectuales; como la compresión verbal, la capacidad de resolver todo tipo de problemas con rapidez, pensar de manera deductiva e inductiva para encontrar soluciones a los problemas nuevos, y tener una visualización espacial. La satisfacción de las necesidades individuales y el logro de las metas organizacionales serán afectadas por el grado en que la organización y el individuo coincidan en cuanto a posibilidades y alternativas de crecimiento y florecimiento del talento personal y de su empleo real y potencial en la organización.

Diferencias de personalidad

Las aptitudes son aquello que las personas pueden hacer bien y la personalidad se refiere a lo que es la persona. La personalidad es la constelación singular de rasgos de comportamiento que constituye a un individuo.

 La personalidad de un individuo es considerada una serie relativamente estable de características, tendencias y temperamentos que han sido formadas de manera significativa por herencia y por factores sociales, culturales y ambientales, al analizar la personalidad como factor conductual dentro de un organismo social cabe reflexionar sobre el crecimiento de la estructura organizativa y la demostración o exhibición de la personalidad de sus miembros.

Medición de la personalidad

El Indicador de tipos de Myers-Briggs (ITMB) es el instrumento de evaluación de la personalidad que se utiliza más ampliamente en el mundo. Con base en las respuestas que dan los individuos a prueba, se clasifican como extrovertidos o introvertidos (E o I), sensibles o intuitivos (S o N), pensadores o sentimentales (T o F) y enjuiciadores o perceptivos (J o P).

La razón más importante por la que los encargados necesitan conocer la manera de medir la personalidad es que las investigaciones han descubierto que las pruebas de personalidad son útiles para tomar decisiones de contratación y ver el desempeño de las personas en sus puestos. Algunas características como la extroversión, y la afabilidad, están relacionadas con la habilidad específica  exigida por algunas tareas, como hablar con las personas o en público, o  tener contacto con los clientes. Las dimensiones como el sentido de responsabilidad y la adaptación emocional son importantes porque influye en la motivación para el trabajo y la superación continua. La persona puede tener un enorme sentido de responsabilidad, pero si le falta la aptitud, ni toda la motivación del mundo bastara para que logre un desempeño deseable. El desempeño depende de la motivación y la capacitación de la persona para el puesto. El conocimiento general del puesto es resultado de la aptitud cognitiva general y de rasgos de la personalidad (como el interés).

Competencias esenciales

Las competencias esenciales son el aprendizaje colectivo de la organización, especialmente la forma en que se coordinan las distintas habilidades de producción y se integran las múltiples corrientes tecnológicas. Son las cosas que la empresa sabe hacer bien de forma singular.  Implican comunicación, participación y un profundo compromiso de trabajar más allá de los límites de la organización. Las competencias individuales dependen del conocimiento y de las habilidades necesarias para trabajar en forma eficaz. Es importante que las empresas conozcan sus competencias esenciales, para la generación de nuevas actividades.

Las diferencias individuales conducen necesariamente a la diversidad humana en las organizaciones, la diversidad ofrece mayor probabilidad de encontrar soluciones creativas e innovadoras, proyección de una imagen ética, poner todo el empeño en la organización, desarrollar iniciativa, autonomía y responsabilidad, etc. La diversidad  aporta a las organizaciones una amplia variedad de competencias.

A lo largo de esta sesión hemos determinado lo que es la personalidad; la personalidad de cada individuo se puede construir a partir de los pensamientos, sentimientos y actitudes, por lo tanto se puede definir como la organización dinámica de procesos mentales tales como elementos psicofísicos, actitudes, gustos, sentimientos propios y que diferencian a una persona de otra. Así como los determinantes ambientales y hereditarios que forman nuestra personalidad para globalizarlo en la mejora de la organización, lo cual se puede lograr mediante pruebas o modelos que ayudan a entender cómo puede ser el comportamiento personal para el desempeño en la organización y así sacar el mejor provecho.