Diseño organizacional y valuación de puestos

Desarrollo estructural de la organización

El desempeño de las personas en su trabajo depende de condiciones sistemáticas, ya que el diseño estructural de una organización tiene repercusiones verdaderamente importantes, tanto en los estados de ánimo de los miembros de la misma, como en la manera en que interactuamos, apoyándose o confrontándose. La autoestima es lo que permite a cada quien arriesgar lo necesario para actuar en su puesto de manera distintiva y emprender modificaciones a esos sistemas, procesos y procedimientos que a su vez influirán fuertemente en el desempeño de quienes se rijan por ellos.

Para diseñar estructuralmente una organización debemos partir de la estrategia del negocio que deseamos desarrollar a futuro. El diseño consiste las áreas y los niveles que deberán componentes, así como la manera en que se establecerán los roles y puestos en general y las formas en que estos serán evaluados.

Estructura y estrategia de negocio

El diseño de las estructuras debe estar en concordancia con la estrategia general del negocio y con la manera en que se desea administrar los recursos humanos.

Las áreas que componen comúnmente una organización están en función de los procesos de trabajo esenciales que deben desempeñar. Los procesos fundamentales que rigen el diseño estructural por áreas son:

·         La producción o transformación de materiales

·         La comercialización de sus productos y servicios

·         La investigación y el desarrollo de nuevos productos y servicios

·         El financiamiento

·         El desarrollo de la organización

·         El desarrollo del personal que integra la empresa.

Dentro del proceso de desarrollo de la organización, el subproceso de desarrollo de las estructuras impulsa el crecimiento de las diferentes funciones, articula entre sí las áreas y optimiza el trabajo que en ellas se realiza. Cuando se desea impulsar una función específica dentro de una institución, lo más recomendable es crear un elemento estructural. Esto se puede realizar de tres formas:

1.    Tradicionalmente, creando departamentos completos encargados de un rol, como las que manejan un área de contabilidad o los departamentos de calidad

2.    Asignando la función a una sola persona, o a dos, con un alto nivel jerárquico, para que puedan utilizar los recursos de cualquier departamento; así operan muchas de las áreas de desarrollo organizacional

3.    Crenado equipos temporales para proyectos claramente definidos, al estilo de los círculos de calidad y de los equipos de acción correctiva que han estado de moda en muchas organizaciones

 Desde punto de vista psicológico, lo conveniente es que las estructuras faciliten la mayor participación de cada uno de los integrantes de la organización. Por ello, la opción más recomendable es la tercera ya mencionada.

Los tipos de estructuras

El desarrollo estructural contribuye de estas maneras a la articulación de los diferentes elementos organizacionales:

1.    Permitiendo que se establezcan líneas de interacción, mediante dependencias directas y dependencias indirectas (staff)

2.    Creando comités o equipos interdisciplinarios formales y permanentes cuya influencia afecte a varios departamentos

3.    Formando estructuras de tipo matricial

Las tres propuestas mencionadas benefician el clima organizacional en cualquier institución, ya que son formas de propiciar que los grupos de trabajo adquieran las características de los equipos de alto rendimiento. En las estructuras, las líneas de dependencia directa muestran con precisión los puestos cuyos ocupantes son jefes de los ocupantes de otros puestos.

Los niveles organizacionales

La totalidad de la estructura consta generalmente de tres niveles:

1.    Operativo

2.    Gerencial

3.    Directivo

Se desarrolla una amplia labor de capacitación y delegación de autoridad en el nivel operativo, para suprimir la supervisión. Los grupos son habilitados como equipos autogestivas, es decir, capaces de dirigirse y administrarse por sí mismos. El rol gerencial se caracteriza, por establecer contacto y desarrollar empatía entre las personas, en confrontar y retar a las personas como estrategia de motivación. Los directivos tienen como responsabilidad la supervisión general de los sistemas de trabajo, para identificar cualquier aspecto que entorpezca la labor de sus operativos o gerentes y tomar decisiones que permitan allanarles el camino, así como contar con todos los recursos necesarios para el desempeño adecuado de sus labores.

La distribución de roles en la estructuras

El diseño de las estructuras debe contemplar también la repartición de los roles. Es posible considerar que en una organización existen cuatro roles fundamentales (Adizés): productor, administrador, creativo e integrador.

·         El rol del productor se refiere fundamentalmente al papel que deben desempeñar muchos puestos de la organización para conseguir rápidamente los resultados esperados, sin importar las dificultades que deban enfrentar.

·         El administrador es quien debe mantener los controles en la organización, se encarga de llevar los registros y memorias, así como de implementar  los procedimientos y procurar su cumplimiento

·         El papel creativo, es responsable de la búsqueda de nuevas alternativas o de la innovación. Le corresponden puestos de investigación y desarrollo.

·         Los puestos con papel de integradores tienen como principal propósito atender a las personas que conforman a la organización, procurando que se integre a la misma, formen equipos de trabajo, etc.

Otro factor importante que debe tomarse en cuenta en el diseño de estructuras es la madurez organizacional de la empresa. La madurez de una institución depende de la manera en que logre conjuntar flexibilidad y una tendencia a establecer controles y mecanismos de normatividad. Las estructuras deben  estar diseñadas principalmente para apoyar el tipo de decisiones productivas. Esto se logra, en algunos casos, estableciendo áreas pequeñas, con alta capacidad de reorganización y privilegiando la existencia de comités interdisciplinarios que establezcan los parámetros de operación y resuelvan rápidamente los aspectos aun definidos.

La madurez se distingue por un adecuado equilibrio en la estructura, donde se siguen manteniendo pocos niveles, flexibilidad en los cambios, departamentos pequeños y orientados en la innovación en diferentes campos, reglas y procedimientos claros, concretos y suficientes.

Puestos en un estructura

Los puestos en las estructuras organizacionales se definen en función de las cargas de trabajo, en los niveles de automatización y el grado de especialización que se desea que se mantenga entre sí. Solicitar y preparar a una persona para varias funciones debe llevar consigo necesariamente una mejor retribución económica. El proceso con que se debe definir el número de puestos que integrarán  una estructura es la siguiente:

·         Analizar la visión y misión del negocio

·         Explicar el plan estratégico

·         Identificar el sistema de trabajo y los procesos y subprocesos que se pretende afectar en cada área

·         Elaborar los flujos de operación, política, procedimientos y roles

·         Determinar las áreas y niveles que deben conformar la estructura

·         Determinar el número de puestos y las funciones específicas de cada uno de ellos.

En la administración tradicional se emplea las descripciones de puestos como una herramienta de definición de lo que se espera de una persona que es contratada para realizar determinada función. Las descripciones de puestos suelen elaborarse mediante entrevistas con los ocupantes de los puestos a describir, sus jefes directos y los clientes del mismo. Las entrevistas son completamente con observaciones sobre la manera como se realiza el trabajo en este puesto. Las descripciones de puestos traen varios beneficios, como facilitar clara asignación de funciones, servir de guía en los diagnósticos de necesidades de capacitación, facilitar la mejor elaboración de los perfiles de reclutamiento, facilitar la evaluación del desempeño y revisar la coherencia de los sistemas de trabajo.

Según un artículo de Pliego y Juárez Hernández, el método de valuación de puestos constituye una base, tanto para promover el clima de equidad interna en la compensación del personal, como para lograr precisión y confiabilidad en las prácticas de remuneración a los empleados, frente al mercado en que compite la empresa y en virtud del talento humano. Valuar el puesto consiste en identificar las características de las tareas que se exigen al mismo y determinar cuánto es el pago que corresponde a ellas.