Desarrollo
estructural de la organización
El desempeño de las personas en su trabajo depende de
condiciones sistemáticas, ya que el diseño estructural de una organización
tiene repercusiones verdaderamente importantes, tanto en los estados de ánimo
de los miembros de la misma, como en la manera en que interactuamos, apoyándose
o confrontándose. La autoestima es lo que permite a cada quien arriesgar lo
necesario para actuar en su puesto de manera distintiva y emprender
modificaciones a esos sistemas, procesos y procedimientos que a su vez influirán
fuertemente en el desempeño de quienes se rijan por ellos.
Para diseñar estructuralmente una organización debemos
partir de la estrategia del negocio que deseamos desarrollar a futuro. El
diseño consiste las áreas y los niveles que deberán componentes, así como la
manera en que se establecerán los roles y puestos en general y las formas en
que estos serán evaluados.
Estructura
y estrategia de negocio
El diseño de las estructuras debe estar en concordancia
con la estrategia general del negocio y con la manera en que se desea
administrar los recursos humanos.
Las áreas que componen comúnmente una organización están
en función de los procesos de trabajo esenciales que deben desempeñar. Los
procesos fundamentales que rigen el diseño estructural por áreas son:
·
La producción o transformación de materiales
·
La comercialización de sus productos y
servicios
·
La investigación y el desarrollo de nuevos
productos y servicios
·
El financiamiento
·
El desarrollo de la organización
·
El desarrollo del personal que integra la
empresa.
Dentro del proceso de desarrollo de la organización, el
subproceso de desarrollo de las estructuras impulsa el crecimiento de las
diferentes funciones, articula entre sí las áreas y optimiza el trabajo que en
ellas se realiza. Cuando se desea impulsar una función específica dentro de una
institución, lo más recomendable es crear un elemento estructural. Esto se
puede realizar de tres formas:
1. Tradicionalmente,
creando departamentos completos encargados de un rol, como las que manejan un
área de contabilidad o los departamentos de calidad
2. Asignando
la función a una sola persona, o a dos, con un alto nivel jerárquico, para que
puedan utilizar los recursos de cualquier departamento; así operan muchas de
las áreas de desarrollo organizacional
3. Crenado
equipos temporales para proyectos claramente definidos, al estilo de los
círculos de calidad y de los equipos de acción correctiva que han estado de
moda en muchas organizaciones
Desde punto de
vista psicológico, lo conveniente es que las estructuras faciliten la mayor
participación de cada uno de los integrantes de la organización. Por ello, la
opción más recomendable es la tercera ya mencionada.
Los
tipos de estructuras
El desarrollo estructural contribuye de estas maneras a
la articulación de los diferentes elementos organizacionales:
1. Permitiendo
que se establezcan líneas de interacción, mediante dependencias directas y
dependencias indirectas (staff)
2. Creando
comités o equipos interdisciplinarios formales y permanentes cuya influencia
afecte a varios departamentos
3. Formando
estructuras de tipo matricial
Las tres propuestas mencionadas benefician el clima
organizacional en cualquier institución, ya que son formas de propiciar que los
grupos de trabajo adquieran las características de los equipos de alto
rendimiento. En las estructuras, las líneas de dependencia directa muestran con
precisión los puestos cuyos ocupantes son jefes de los ocupantes de otros
puestos.
Los
niveles organizacionales
La totalidad de la estructura consta generalmente de tres
niveles:
1. Operativo
2. Gerencial
3. Directivo
Se desarrolla una amplia labor de capacitación y
delegación de autoridad en el nivel
operativo, para suprimir la supervisión. Los grupos son habilitados como
equipos autogestivas, es decir, capaces de dirigirse y administrarse por sí
mismos. El rol gerencial se
caracteriza, por establecer contacto y desarrollar empatía entre las personas,
en confrontar y retar a las personas como estrategia de motivación. Los directivos tienen como
responsabilidad la supervisión general de los sistemas de trabajo, para
identificar cualquier aspecto que entorpezca la labor de sus operativos o
gerentes y tomar decisiones que permitan allanarles el camino, así como contar
con todos los recursos necesarios para el desempeño adecuado de sus labores.
La
distribución de roles en la estructuras
El diseño de las estructuras debe contemplar también la
repartición de los roles. Es posible considerar que en una organización existen
cuatro roles fundamentales (Adizés): productor, administrador, creativo e
integrador.
·
El rol del productor se refiere
fundamentalmente al papel que deben desempeñar muchos puestos de la
organización para conseguir rápidamente los resultados esperados, sin importar
las dificultades que deban enfrentar.
·
El administrador es quien debe mantener los
controles en la organización, se encarga de llevar los registros y memorias,
así como de implementar los
procedimientos y procurar su cumplimiento
·
El papel creativo, es responsable de la
búsqueda de nuevas alternativas o de la innovación. Le corresponden puestos de
investigación y desarrollo.
·
Los puestos con papel de integradores tienen
como principal propósito atender a las personas que conforman a la
organización, procurando que se integre a la misma, formen equipos de trabajo,
etc.
Otro factor importante que debe tomarse en cuenta en el
diseño de estructuras es la madurez organizacional de la empresa. La madurez de
una institución depende de la manera en que logre conjuntar flexibilidad y una
tendencia a establecer controles y mecanismos de normatividad. Las estructuras
deben estar diseñadas principalmente
para apoyar el tipo de decisiones productivas. Esto se logra, en algunos casos,
estableciendo áreas pequeñas, con alta capacidad de reorganización y
privilegiando la existencia de comités interdisciplinarios que establezcan los
parámetros de operación y resuelvan rápidamente los aspectos aun definidos.
La madurez se distingue por un adecuado equilibrio en la
estructura, donde se siguen manteniendo pocos niveles, flexibilidad en los
cambios, departamentos pequeños y orientados en la innovación en diferentes
campos, reglas y procedimientos claros, concretos y suficientes.
Puestos
en un estructura
Los puestos en las estructuras organizacionales se
definen en función de las cargas de trabajo, en los niveles de automatización y
el grado de especialización que se desea que se mantenga entre sí. Solicitar y
preparar a una persona para varias funciones debe llevar consigo necesariamente
una mejor retribución económica. El proceso con que se debe definir el número
de puestos que integrarán una estructura
es la siguiente:
·
Analizar la visión y misión del negocio
·
Explicar el plan estratégico
·
Identificar el sistema de trabajo y los
procesos y subprocesos que se pretende afectar en cada área
·
Elaborar los flujos de operación, política,
procedimientos y roles
·
Determinar las áreas y niveles que deben
conformar la estructura
·
Determinar el número de puestos y las
funciones específicas de cada uno de ellos.
En la administración tradicional se emplea las
descripciones de puestos como una herramienta de definición de lo que se espera
de una persona que es contratada para realizar determinada función. Las
descripciones de puestos suelen elaborarse mediante entrevistas con los
ocupantes de los puestos a describir, sus jefes directos y los clientes del
mismo. Las entrevistas son completamente con observaciones sobre la manera como
se realiza el trabajo en este puesto. Las descripciones de puestos traen varios
beneficios, como facilitar clara asignación de funciones, servir de guía en los
diagnósticos de necesidades de capacitación, facilitar la mejor elaboración de
los perfiles de reclutamiento, facilitar la evaluación del desempeño y revisar
la coherencia de los sistemas de trabajo.
Según un artículo de Pliego y Juárez Hernández, el método
de valuación de puestos constituye una base, tanto para promover el clima de
equidad interna en la compensación del personal, como para lograr precisión y
confiabilidad en las prácticas de remuneración a los empleados, frente al
mercado en que compite la empresa y en virtud del talento humano. Valuar el
puesto consiste en identificar las características de las tareas que se exigen
al mismo y determinar cuánto es el pago que corresponde a ellas.
